Parlez-nous-en davantage sur Thoughtworks. Quel est votre argumentaire éclair ?
Thoughtworks est un cabinet de conseil technologique mondial qui intègre la stratégie, la conception et l’ingénierie pour stimuler l’innovation numérique. Nous comptons plus de 11 500 travailleurs d’opinion répartis dans 51 bureaux dans 18 pays. Depuis 30 ans, nous avons eu un impact extraordinaire avec nos clients en les aidant à résoudre des problèmes commerciaux complexes avec la technologie comme différenciateur.
Nous proposons 3 offres commerciales principales :
- Stratégie: Nous travaillons sur des stratégies pragmatiques de changement organisationnel qui augmentent l’agilité, la résilience et la capacité à être compétitif.
- Conception: Nous alignons la réflexion sur les produits avec l’expertise de la plate-forme et l’exécution numérique pour offrir des expériences client exceptionnelles alimentées par une technologie et une conception intégrées.
- Ingénierie: Nous modernisons les opérations commerciales, les plateformes, les pratiques de développement et de livraison pour améliorer l’expérience client et générer plus rapidement de la valeur commerciale.
Quel est votre parcours et quelle est l’histoire de l’entreprise ?
Je suis passionné par le fait d’aider les entreprises à maximiser leur valeur pour leurs clients et leur impact positif sur la société. J’ai rejoint Thoughtworks en tant que consultant en 2010 et je travaille dans l’entreprise depuis près de 13 ans. Parce que leur mission correspond à cette passion. Avant cela, j’étais chez Telstra et Sun Microsystems.
J’aime beaucoup travailler avec les équipes de direction pour repenser leurs modèles opérationnels. Ils peuvent ainsi surmonter les méthodes de travail dysfonctionnelles, identifier les économies potentielles, se concentrer sur des investissements à forte valeur ajoutée et réagir rapidement aux nouveaux défis et opportunités.
En 2019, j’ai co-écrit The Digital Transformation Game Plan avec Guo Xiao et Mike Mason, sur nos apprentissages sur la façon de générer de la valeur commerciale grâce à la transformation numérique.
C’était merveilleux de célébrer récemment le 30e anniversaire de Thughtworks, fondé à Chicago en 1993. À cette époque, les technologies de l’information étaient considérées comme un centre de coûts, avec un bilan épouvantable en matière de livraison et de gaspillage.
Thoughtworks aspirait à changer cela en expérimentant et en apprenant pour favoriser l’amélioration continue et la poursuite de l’excellence dans le domaine du développement logiciel. Aujourd’hui, nous aidons nos clients à créer leur propre chemin vers la maîtrise du numérique et à renforcer la résilience organisationnelle pour naviguer dans l’avenir.
Comment les organisations peuvent-elles être à la fois numériques et corporate ?
Dans tous les secteurs, les organisations sont confrontées à des changements incessants en matière de clients, de marché, géopolitiques et technologiques. En réponse, la plupart consacrent énormément de temps et de ressources à des initiatives discrètes de transformation numérique. Mais rares sont ceux qui voient les résultats et le retour sur investissement qu’ils souhaitent réellement.
De nombreuses organisations constatent que leurs modèles opérationnels traditionnels ne sont plus adaptés à leurs objectifs. En conséquence, leurs efforts pour survivre et prospérer dans cette ère numérique sont entravés. Leurs modèles existants privilégient la stabilité et le contrôle plutôt que l’agilité et l’innovation. Ils inhibent le changement plutôt que de le permettre.
C’est particulièrement le cas dans le secteur bancaire, où les dépenses informatiques sont parmi les plus élevées de tous les secteurs. Et pourtant, elle a encore du mal à mieux servir ses clients avertis en matière de numérique et à intégrer les nouvelles technologies dans les systèmes existants.
Pour moi, trouver l’équilibre entre « protéger le système » et adopter l’innovation numérique est plus difficile qu’il n’y paraît. En fait, avoir une opération informatique réussie dans l’environnement actuel en constante évolution nécessite une refonte des approches traditionnelles, ce qui pourrait s’avérer impossible. Cependant, voici quelques conseils qui, je pense, seront utiles :
Faire des résultats clients le point de départ de toute initiative
Trop d’entreprises fixent des objectifs d’un point de vue interne, comme augmenter les revenus ou réduire les coûts. Mais lorsque vous donnez la priorité à l’entreprise plutôt qu’au client, ce que vous mesurez et valorisez ne correspond pas à ce qui devrait être votre objectif ultime : améliorer les choses pour les clients.
Par exemple, une banque peut fixer un objectif interne consistant à « vendre davantage de prêts immobiliers ». Ils définiront des KPI autour de la croissance des prêts hypothécaires et pourraient peut-être créer un MVP pour une sorte de plate-forme hypothécaire numérique.
Mais et s’ils optimisaient plutôt leur modèle en fonction de ce que recherchent les clients ? Personne ne veut vraiment d’un prêt hypothécaire, mais ils veulent un chez-soi. Au lieu de se demander comment ils peuvent vendre davantage de prêts hypothécaires, ils devraient se demander comment ils peuvent aider davantage de personnes à acheter leur maison.
Cela déclenche un changement immédiat d’empathie. L’équipe pourrait commencer à réfléchir davantage à l’abordabilité des logements. En simplifiant l’expérience de recherche, d’achat et d’approbation, ainsi que ce qu’il faut pour déménager. Les éléments qu’ils mesurent, les compétences dont ils ont besoin dans l’équipe et le MVP qui en résulte seront tous complètement différents.
Donner la priorité à la collaboration et aider les gens à faire ce qu’ils font le mieux
Les organisations traditionnelles sont guidées par les budgets et les structures traditionnelles, avec des équipes optimisées pour leurs compétences selon les lignes hiérarchiques. Les programmes de travail sont divisés en éléments fonctionnellement alignés, qui sont envoyés aux équipes fonctionnelles pour achèvement.
Dans cet environnement, les équipes cloisonnées perdent de vue le « pourquoi » du travail, car il leur manque ce contexte partagé. De plus, nous voyons généralement un travail conçu pour s’adapter aux compétences existantes de chaque équipe – et non pas parce que c’est le bon travail pour atteindre le résultat souhaité.
Le problème réside dans le système bâti autour des salariés, et non des salariés eux-mêmes. Un arriéré de travail pour une application spécifique ou un ensemble de compétences défini comme CX ne ressemble en rien à un arriéré de travail pour aider les gens à trouver la maison de leurs rêves. Il y aura des différences significatives entre les éléments que vous mesurez, les compétences dont vous avez besoin et le travail que vous créez.
J’encourage les organisations existantes à donner à leurs collaborateurs la possibilité de faire ce qu’ils font le mieux, au lieu de les forcer à s’intégrer dans une structure qui limite leur travail et leurs capacités. Lorsqu’ils se concentrent sur la fourniture de résultats axés sur le client et savent comment ils mesureront le succès, ils peuvent utiliser leurs meilleurs talents pour atteindre le résultat. De plus, ils sauront quand pivoter, quand accélérer et quand ralentir.
Ceci est particulièrement important lorsqu’une entreprise historique reprend une startup technologique : elle doit créer un espace pour que l’équipe de la startup puisse se développer au lieu de la forcer à s’intégrer dans la structure actuelle.
Y a-t-il une innovation dans le domaine de la fintech en général qui vous passionne vraiment ?
La convergence du système bancaire ouvert, des paiements plus rapides, de la finance intégrée et de l’IA offre la possibilité d’une approche évolutive et personnalisée du conseil financier et d’un accès plus large des consommateurs à des services financiers spécialisés.
Les conditions économiques actuelles ont poussé les Fintechs à reconsidérer leur stratégie d’acquisition directe de clients, et les banques sont plus disposées à collaborer avec les Fintechs pour augmenter plutôt que d’essayer de développer leurs propres capacités spécialisées.
C’est passionnant, car ces conditions incitent à se concentrer davantage sur les domaines dans lesquels les Fintechs et les organisations de services financiers plus traditionnelles peuvent se concentrer pour mieux servir leurs clients.
Avez-vous des projets pour l’avenir ou une feuille de route produit que vous souhaiteriez que les gens connaissent ?
Nous avons tous vu les principales données montrant des taux d’échec élevés pour les initiatives de transformation. Mais nos recherches et notre expérience quotidienne avec nos clients suggèrent que non seulement les organisations ne parviennent pas à obtenir le retour sur investissement souhaité suite à une transformation épisodique et étroite, mais qu’elles en deviennent extrêmement fatiguées.
Il est temps d’adopter une nouvelle approche. Une solution qui correspond mieux aux changements continus auxquels les organisations sont confrontées aujourd’hui. Aujourd’hui, l’évolution continue optimise les entreprises les plus performantes et les plus précieuses au monde. Cela leur permet non seulement de suivre le changement constant qui se produit autour d’eux, mais aussi de le transformer activement à leur avantage.
Chez Thoughtworks, nous aidons nos clients à se replier sur eux-mêmes et à remettre en question leurs principales capacités, structures, modèles commerciaux et culture de manière holistique – pour se libérer de l’inertie des approches traditionnelles de transformation numérique – et assurer leur survie et leur succès à long terme.